»Früher dachte ich, ich müsse vor allem stark und kompetent sein«
Isabel Grupp-Kofler, CEO von Plastro Mayer, beantwortet die Fragen von Nele Justus, über ihren Einstieg ins Familienunternehmen, ihren Führungsstil und Dauertransformation. Was unterscheidet sie von ihrer Konkurrenz und wie stellt sie ihr Unternehmen für die Zukunft auf?
Welche Netzwerke bilden Unternehmerinnen und Unternehmer? Jeden Monat stellen wir Ihnen hier eine Persönlichkeit vor, die Fragen eines anderen Unternehmers beantwortet – und dann einer anderen Unternehmerin selbst welche stellt. Zum Auftakt stellen wir die Fragen selbst: In dieser Folge beantwortet Isabel Grupp-Kofler die Fragen von Nele Justus, Redakteurin von „ZEIT für Unternehmer“.
Grupp-Kofler, 39, ist als Unternehmerkind in und mit dem Familienbetrieb aufgewachsen. Das bedeute, dass man eine andere Startlinie als die meisten habe, sagt sie. Aber eben auch, dass man Verantwortung für andere übernehme. Deswegen hat sie sich nach einem Zwischenstopp bei Hugo Boss in New York für das Familienunternehmen entschieden. Als CEO leitet sie zusammen mit ihrem Vater Johann Grupp die Firma Plastro Mayer, einen Kunststoffhersteller mit 36 Millionen Jahresumsatz brutto, der vollständig in Deutschland produziert. Als Marke ist Plastro Mayer zwar kaum bekannt, aber in vielen Haushalten vertreten: Das Unternehmen aus Trochtelfingen stellt etwa Staubsauger, Kaffeemaschinen oder Hochdruckreiniger für bekannte Marken her.
ZEIT für Unternehmer: Vor 15 Jahren sind Sie ins Unternehmen eingestiegen. Wie hat es sich seitdem verändert?
Bei uns war und ist immer Transformation. Jedes Unternehmen, das stillsteht, ist in Gefahr. Die Frage ist nur, welche Sprünge machst du? Insgesamt ist aus einem klassischen Produktionsbetrieb ein agileres, zukunftsgerichtetes Unternehmen geworden. Früher waren wir sehr abhängig von einzelnen Branchen. Jetzt schauen wir aktiv, dass kein Kunde zu mächtig ist, damit es uns nicht zu hart tri^t, falls einer wegbricht. Wir haben unsere Produktion voll automatisiert, und die Digitalisierung hat bei uns einen neuen Stellenwert bekommen, nicht als Trend, sondern als echtes Effizienzwerkzeug. Wir sind dabei, unsere Papierunterlagen wegzurationalisieren. Und wir versuchen, uns von der E-Mail-Flut zu befreien und so wie Start-ups alles in automatisierte Workflows zu kippen. Als traditionsreiches Familienunternehmen setzen wir Veränderung eher in kleinen Dosen um, sodass es verträglich ist. Für Mensch und Kultur.
Wie hat die Aufgabe Sie verändert?
Komplett. Ich bin nicht als Leader auf die Welt gekommen. Am Anfang habe ich gar nichts gewusst. Da stand für mich erst mal das Verstehen. Ich habe viel
beobachtet, hinterfragt und versucht zu begreifen, warum Dinge so laufen, wie sie laufen. Erst dann habe ich begonnen, eigene Impulse zu setzen. Früher dachte ich, ich müsse vor allem stark und kompetent sein. Ich habe sogar noch Verfahrenstechnik studiert, weil ich dachte, nur so auf Augenhöhe mit Kunden und Kollegen reden zu können. Heute weiß ich, wie viel Kraft auch in Klarheit, Zuhören und Vertrauen liegt. Ich will besser werden, mich entwickeln und verändern. Das ist mein Naturell. Deswegen fordere ich Kritik von anderen ein. Das ist ein neuer Führungsstil, mein Vater handhabt das anders. Es ist ein Generationenthema. Wir leben zwei Unternehmenskulturen parallel. Die eine wird sich rauswachsen, die andere etablieren.
Wie schaffen Sie es, sich gegen die Konkurrenz aus Osteuropa und Asien zu behaupten?
Wir behaupten uns nicht über den Preis, sondern über Qualität, Flexibilität und Kundennähe. Wir hören zu, analysieren, was wirklich gebraucht wird, und handeln schnell und lösungsorientiert. In Deutschland sind wir die Einzigen, die Kunststfoffteileherstellung, Werkzeugbau, Kabelherstellung und Montage aus einer Hand anbieten. Und auch das Thema Made in Germany ist für viele relevant. Wir produzieren alles bei uns auf der Schwäbischen Alb. Insbesondere Familienunternehmen legen einen Wert drauf, aber auch große Markenhersteller. Im Hinblick auf die CO₂-Emissionen ist das Thema weiter in den Fokus gerückt. Wenn du den Scope 3 ermitteln musst, werden Zulieferer relevant. Und wir sind die, die in nächster Nähe sind.
Was gehen Sie mit Ihrem Unternehmen jetzt an, um sich für die Zukunft aufzustellen?
Unser Ziel ist es, wettbewerbsfähig zu bleiben und gleichzeitig unsere Identität als Familienunternehmen zu bewahren. Dafür werden wir weiter investieren. In Deutschland muss man die nächsten Technologieschritte mitgehen. Das heißt: all das zu automatisieren, was möglich und dabei wirtschaftlich sinnvoll ist. Wir denken etwa gerade über humanoide Roboter nach. Die große Frage für uns, und wahrscheinlich auch für viele andere, ist aber: Wie kann ich meine Mitarbeiter so entwickeln, dass sie die nächsten Schritte mitgehen können? Dazu gehören neue Fähigkeiten, aber auch ein Um- und Neudenken. Wir alle müssen uns verändern. Wir befinden uns in einem umfassenden Transformationsprozess, der unsere Kultur, Strukturen und Technologien gleichermaßen betrifft. Nur wer den meistert, bleibt im Markt relevant.
Friedrich Merz und sein Kabinett sind seit 128 Tagen im Amt. Was wünschen Sie sich von der neuen Regierung?
Der Mittelstand wartet seit Jahren auf spürbare Entlastung und verlässliche Rahmenbedingungen. Investitionen entstehen nicht durch Regulierung. Sie brauchen Effizienzgewinne, konkrete Kundenbedarfe und ein Umfeld, das Unternehmertum möglich macht, statt es auszubremsen. Dafür müssen Unternehmensteuern, Sozialabgaben, Energiekosten, Bürokratie und langsame Genehmigungsverfahren spürbar sinken. Denn all das geht auf Kosten der Unternehmer. Die Erhöhung der Stromkosten vor zwei Jahren hat uns etwa voll getroffen. Das hat extrem viel aufgefressen. Genauso gibt es zig Verfahren, die uns lähmen. Sei es bei der Einstellung von Personal oder bei Bafa-Anträgen, bei denen wir 100 Tage auf Feedback warten müssen, wenn wir die Subventionen erhalten wollen. Wir brauchen eine Politik, die Mut hat und mehr Tempo macht. Denn im Mittelstand entstehen Innovation, Arbeitsplätze und Zukunft – wenn man uns lässt.
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