»Wir sind mittendrin in der Jahrhunderttransformation unseres Produkts und unseres Geschäftsmodells«
Ola Källenius, CEO von Mercedes-Benz, beantwortet die Fragen von Daniel Grieder, über neue Ansprüche an Führungskräfte, welche Rolle Führungsprinzipien und Unternehmenskultur in der Transformation spielen und, wie es bei Mercedes weitergeht.
Welche Netzwerke bilden Unternehmerinnen und Unternehmer? Jeden Monat stellen wir Ihnen hier eine Persönlichkeit vor, die Fragen eines anderen Unternehmers beantwortet – und dann einer anderen Unternehmerin selbst welche stellt. In der letzten Folge hat Daniel Grieder, der CEO von Hugo Boss, die Fragen von Isabel Grupp-Kofler (Plastro Mayer) beantwortet.
Die beiden kennen sich schon länger. Zum ersten Mal trafen sie sich 2018 bei einem Formel-1-Rennen im britischen Silverstone. Grieder war damals noch Chef des Modekonzerns Tommy Hilfiger und stattete mit seiner Firma das Mercedes-AMG-Petronas-Rennteam aus. Dann wechselte er vor vier Jahren an die Spitze von Hugo Boss. Und weil er damit quasi bei Källenius um die Ecke wohnt, treffen sich die beiden nun gelegentlich auch privat – auch weil die Kombination so gut passt, wie Ola Källenius erzählt. Er, der Schwede, ist mit einer Deutschen verheiratet. Daniel Grieder, der Schweizer, mit einer Schwedin. Deswegen kommen die beiden sofort ins Plaudern, als der Call beginnt. „Na, wie läuft es bei euch?“, fragt Källenius. „Es könnte besser sein“, antwortet der Hugo-Boss-CEO. Die Kundenfrequenz sei herausfordernd: in den Geschäften, den Einkaufszentren, den Outlets. „Aber du hast sicher auch einiges auf dem Schreibtisch.“ Das stimmt. Erst verhagelten die allgemeine Kaufzurückhaltung und die Modelle der chinesischen Autohersteller mit ihren Dumpingpreisen den Deutschen das Geschäft in China, einem ihrer wichtigsten Märkte. Dann kam noch eine Luxussteuer in China on top, für alle Wagen über 108.000 Euro. Dazu sorgt das Zollchaos der Amerikaner für schlechte Zahlen: Im April hatte die US-Regierung den Importzoll für Autos um 25 Prozent auf 27,5 Prozent erhöht. Seit August gelten 15 Prozent. Und zuletzt war da noch der Handelskrieg zwischen China und den USA, die den Nachschub an Seltenen Erden und Computerchips beinträchtigen, die in der Automobilindustrie dringend gebraucht werden. Noch eine Baustelle, um die sich Ola Källenius kümmern muss. Für Mercedes-Benz war 2025 bisher also kein leichtes Jahr. Der Gewinn des Konzerns ist in den ersten neun Monaten von 7,80 Milliarden um die Hälfe auf 3,87 Milliarden eingebrochen. Deswegen will Grieder heute wissen: Wie schafft es Ola Källenius, seinen Konzern durch die derzeitigen Multikrisen zu manövrieren? Und wie sieht sein Plan für die kommenden Jahre aus?
Daniel Grieder: Ola, die Transformation zur Elektromobilität, neue Wettbewerber aus China, die angespannte wirtschaftliche Situation in wichtigen Märkten, Zölle und gestörte Lieferketten: Was ist für Mercedes-Benz aktuell die größte Herausforderung?
Wir sind mittendrin in der Jahrhunderttransformation unseres Produkts und unseres Geschäftsmodells. Die Reise geht in Richtung NullEmission. Die hocheffizienten Verbrenner und Elektroautos, die wir jetzt schon in jedem Segment anbieten, entwickeln wir weiter zu intelligenten Autos, die autonom fahren und dank KI wie ein Butler on Wheels für den Fahrer sind. Beides würde schon reichen, um uns von morgens bis abends zu beschäftigen. Aber was die Komplexität erhöht, sind all die andere Dinge, die gleichzeitig um uns herum passieren: Die Handelsordnung ist auf den Kopf gestellt worden, und es gibt geopolitische Spannungen, die das Geschäft betreffen. Dazu kommt eine sehr komplexe regulatorische Welt. Außerdem sind wir in 150 Märkten unterwegs, die mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten auf Elektromobilität umstellen. Auch das müssen wir managen. Die Autoindustrie war immer schon dynamisch, aber in dieser Form habe ich das noch nicht erlebt.
Auch die Anforderungen an Führungskräfte entwickeln sich wegen der globalen Herausforderungen und der sich wandelnden Erwartungen von Kunden und Mitarbeitern stetig weiter. Wie hat sich deine Rolle als CEO in den letzten Jahren verändert?
In diesen disruptiven Zeiten ist Kommunikation wichtiger denn je. Gleich nach unserem Interview habe ich eine Dialogveranstaltung: Wir holen damit regelmäßig alle Führungskräfte weltweit ab, von der Teamleiterin bis zum Vorstand, und geben ihnen ein Update. Wir stellen dabei die Zahlen vor – und ordnen sie ein. Wie sind wir unterwegs? Wo müssen wir uns anpassen? What's the story behind the story? Eine Botschaft, die ich da sende: Ja, wir sind ein etabliertes Unternehmen mit einer langen und stolzen Geschichte. Aber gerade jetzt müssen wir unseren inneren Gottlieb Daimler oder unsere innere Bertha Benz finden. Wir müssen Unternehmer sein, wir müssen Mut haben, wir müssen neugierig sein. Das ist es, was wir von unseren Führungskräften erwarten – und natürlich auch von uns selbst. Was man außerdem nicht vergessen darf: Automobilbau ist der ultimative Teamsport. Wir sind eingebettet in ein Lieferantennetzwerk. 70 Prozent der Wertschöpfung findet bei den Lieferanten statt, 30 Prozent bei uns, auch wenn wir den Takt vorgeben und die Technologie vorantreiben. Also musst du teamorientiert und integrativ arbeiten, sonst funktioniert es nicht.
Wie führst du das Unternehmen durch diese Transformation? Welche Führungsprinzipien braucht es, und welche Rolle spielt die Unternehmenskultur?
Sie spielt eine große Rolle, und wir versuchen, uns auch da immer wieder neu zu erfinden. Wir machen das unter der Überschrift Winning Attitude. Wie musst du selbst die Dinge angehen und wie gestaltest du die Zusammenarbeit, um als Team weiter vorne mitzuspielen? Welche Haltung musst du in so einer Transformation haben? Wie bewahren wir den Biss, um uns im harten Wettbewerb durchzusetzen? Wo kann man Dinge zur Seite legen, die zu bürokratisch geworden sind, und wo braucht es einen pragmatischen Ansatz? Wir haben ein crossfunktionales Team aus vielen verschiedenen Ländern zusammengestellt – aus Führungskräften und Experten –, die sich um das Thema Unternehmenskultur kümmern. Das Team steht mit uns Vorständen im regelmäßigen Austausch. Wir haben natürlich auch unsere Vorstellungen davon, wo wir hinwollen. Aber es funktioniert nicht, wenn du deine Ideen von oben allen überstülpen willst. Es braucht auch einen Bottom-upProzess.
Mit welcher Vision verfolgst du deine Ambitionen, und worauf kann sich die Welt bei Mercedes in Zukunft freuen?
Wir sind sehr darauf fokussiert, was die Kunden von uns als Marke erwarten. Das war schon immer eine Dualität: die Kombination zwischen Intelligenz und Emotion. Da darf man nie stillstehen, aber das muss ich jemandem aus der Modebranche ja nicht erklären, der Minimum vier Kollektionen pro Jahr rausbringt. Bei Mercedes ist gerade die größte Produktoffensive seit Jahrzehnten angelaufen. Auf der IAA in München im September haben wir das erste Auto einer neuen Designära vorgestellt: den elektrischen GLC. Da siehst du vorne dem ikonischen Grill in einer illuminierten Hightech-Version. Er kann seit einigen Tagen bestellt werden.
Nach Covid mussten wir uns bei Hugo Boss neu definieren. Die Leute wollten sich legerer kleiden. Deswegen haben wir den "Performance Suit" entworfen, einen Anzug, der sich dehnt und bequemer ist als eine Jeans. Wo setzt ihr neue Maßstäbe? Für welches Auto aus eurem Sortiment kannst du dich am meisten begeistern?
Es ist immer schwierig zu sagen, welches Kind du am liebsten magst. Da muss man ja "alle" sagen. Aber ich suche jetzt einfach mal zwei raus. Für die eigene Leidenschaft am Wochenende habe ich letztes Jahr einen SL gekauft. Damit eine Runde durch den Schwarzwald oder runter an den Bodensee zu fahren, das ist Genuss pur. Aber ich bin mindestens genauso begeistert vom neuen elektrischen GLC. Es geht dabei nicht um technology for the sake of technology, sondern um den konkreten Kundennutzen. Das haben wir sehr gut hingekriegt. Und der Wagen kommt extrem gut an!
Da musst du nur noch sicherstellen, dass du Boss trägst, wenn du drinsitzt.
Das ist sowieso gegeben, Daniel!
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