»Was wir tun, ist kein Job, es ist ein Leben«

Im August waren unsere Teams zusammen auf der Teststrecke in Nardò in Süditalien. Wir haben unseren Elektro-AMG in acht Tagen 40.000 Kilometer fahren lassen, um unsere Technologie unter Extrembedingungen zu testen. Ihr habt ein Team von Läufern auf die Strecke geschickt, um einen neuen Rekord aufzustellen: die 100 Kilometer in weniger als sechs Stunden. Bjørn, was treibt euch zu solchen Extremprojekten an?

Das gehört zur DNA von Adidas. Adi Dassler war ein Schuhtüftler. Alle reden immer über die Fußballschuhe mit Schraubstollen, mit denen er 1954 bei der WM die deutsche Fußballnationalmannschaft ausgestattet hat. Aber er hat in allen möglichen Sportarten versucht, etwas zu entwickeln, was die Sportler nach vorne bringt. Als ich in den Neunzigerjahren bei Adidas war, haben wir Skispringstiefel hergestellt und auch Schuhe für Bobfahrer und für Ruderer. Die waren, was das Sportmarketing betrifft, das Dümmste, was man hätte machen können: Die sind ins Boot reingeschraubt, man sieht sie nicht einmal. Aber darum ging es Adi nicht – er dachte nur daran, wie er den Sportlern helfen kann, noch besser zu werden. In den vergangenen Jahren haben wir versucht, diese DNA wieder zurückzubringen. Das lieben unsere Designer und unsere Entwickler. Auch wenn es primär keine kommerziellen Projekte sind, bringen sie intern viel für die Energie und die Innovationskraft. Und das zahlt sich aus. Für den Rekordversuch in Nardò haben wir unsere Innovationen aus Bekleidung und Schuhen mit Wissenschaft aus Ernährung und Trainingslehre zusammengeworfen. Wir haben ein Team aus Ultra-Läufern zusammengestellt, von denen es einer tatsächlich geschafft hat, die 100 Kilometer in unter sechs Stunden zu laufen. Das ist unmenschlich, wenn ich das sagen darf. Mit den Ergebnissen, die wir daraus ziehen konnten, gehen wir jetzt den nächsten Schritt. Wer weiß, vielleicht läuft ja bald ein Läufer den Marathon in unter zwei Stunden. (Der offizielle Weltrekord liegt bei 02:00:35 Stunden, Anm. d. Red.) Eine Weiterentwicklung, die hoffentlich Riesenergebnisse nach sich zieht.‍

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‍Wenn man schaut, welche Technologie bei euch dahintersteckt – Leichtmaterialien, 3D-Druck, Boost, Primeknit –, fragt man sich ja: Ist Adidas jetzt ein Tech-Unternehmen? Oder ist es ein SportartikelMode-Unternehmen?

Wir sind ein Sportunternehmen, das die Kultur des Sports nutzt, um auch Mode zu verkaufen. Der Athlet oder die Athletin stehen aber im Fokus. Da stecken wir die Entwicklungsarbeit rein. Wir wollen in erster Linie die besten Fußballschuhe, die besten Laufschuhe, die besten Basketballschuhe, die besten Tennisschuhe machen. Und erst dann schauen wir, dass wir die Produkte kommerziell breiter auslegen. Das Gute mit der Sportartikelindustrie ist eben, dass sie weit über den Sport hinausgeht. Die Zeit, in der die Leute nur braune, formelle Schuhe getragen haben, ist vorbei. Die meisten Leute kaufen Sportschuhe, um sie in der Freizeit zu tragen. Weil sie gut aussehen und den besten Komfort bieten, wenn es um Dämpfung, Stabilität, Atmung und Passform geht. Das spricht auch ältere Zielgruppen an. Früher haben die Sportmarken gar nicht über Komfort gesprochen, weil das Wort nicht sexy war. Mittlerweile ist das anders. Dazu spielt uns der Retro-Trend in die Karten, der die Mode prägt. Die Modelle, die heute am besten ankommen, sind oft die Innovationsschuhe von früher. Wenn man so alt ist wie ich, muss man da manchmal ein bisschen lachen. Der Samba war mein erster Fußballschuh – jetzt ist er trendmäßig der heißteste Schuh. Den siehst du, selbst wenn du in Shanghai oder Tokio unterwegs bist, überall.

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Mein erstes Paar Samba habe ich von meinen Großeltern bekommen. Da muss ich sieben oder acht Jahre alt gewesen sein. Wenn ich mich jetzt bei Mercedes umschaue, habe ich das Gefühl, die halbe Belegschaft trägt Samba. Meine Chief of Staff, Ida Wolf, hat eine ganze Kollektion davon. Wie schafft ihr es, immer wieder den Zeitgeist zu treffen und global relevant zu bleiben?

Wir haben ein Archiv, in dem wir alle Modelle aus unserer 76-jährigen Geschichte immer noch in der Originalversion aufbewahren. Damit versuchen wir, Trends zu verfolgen, aber auch neue zu kreieren. Der Samba ist beispielsweise Teil einer Familie von Schuhen, die aus den Hallensportarten kommen, und in den Siebziger- und Achtzigerjahren Performanceschuhe waren. Die haben wir mit neuen Materialien und neuem Marketing als einen Mode-Freizeitschuh wieder aufgelegt. Und dann setzen wir auf „Seeding“. Wir fangen also an, die Schuhe an Celebritys zu verteilen. Das müssen nicht unbedingt Leute sein, denen wir Millionen zahlen. Es sind auch junge Frauen und Männer, die etwa in Musik oder Fashion unterwegs sind und auf Social Media eine große Reichweite haben. Durchs Seeding bekommen wir schnell Feedback und eine Reaktion. Ist sie gut, entwickeln wir das Produkt kommerziell weiter. Bei uns laufen immer zehn bis 15 solcher Projekte gleichzeitig. Etwa drei davon verfolgen wir weiter. Das ist eine kontinuierliche Maschine. Beim Samba haben wir uns modisch sehr weit nach vorne entwickelt. Wir haben unterschiedliche Materialien, Farben und Finishes eingesetzt – etwa Animal-Print, Metallics, Steine –, sodass deine Chief of Staff nicht ein Paar, sondern zehn gekauft hat. Es lohnt sich, wenn man den Mut hat, Regeln zu brechen. Beim pinken Auswärtstrikot für die Europameisterschaft letztes Jahr war es das Gleiche. Erst haben alle haben geschrien, wie furchtbar es aussieht. Dann haben wir so viele Trikots verkauft wie noch nie. Je mehr Kritik du bekommst, desto mehr verkaufst du. Bei Autos ist das wahrscheinlich ähnlich.

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Es ist ja so: Unbedingt erforderlich sind weder ein AMG mit 600 PS noch das zehnte Paar Schuhe. Aber wenn man es richtig macht, wollen es die Menschen trotzdem haben. Ihr arbeitet ja mit Lebenswelten und Protagonisten. Wie wichtig sind Kommunikation und Authentizität, wenn du ein Objekt der Begierde schaffen möchtest?

Das ist das A und O. Die Begierde kommt ja oft davon, wie Leute über dein Produkt sprechen oder wie sie es tragen. Je echter das ist, desto besser ist die Wirkung für uns. Wir hatten schon oft sogenannte TikTokErlebnisse, bei denen unbekannte Leute, denen wir nichts bezahlt hatten, unsere Produkte inszeniert haben und das plötzlich durch die Decke ging. Dann sind wir da einfach draufgesprungen und haben das weiter vorangetrieben. Zu beobachten, was global und lokal auf Social Media passiert, ist für uns extrem wichtig. Paid Media, also wenn wir für Kampagnen zahlen, ist eigentlich das letzte Instrument. Nehmen wir mal die Kooperation zwischen Mercedes und Adidas. Wenn Kimi Antonelli oder George Russell als Rennfahrer unsere Produkte tragen, ist das Teil unseres Deals. Das ist gut. Aber wenn sie die Produkte in anderen Zusammenhängen tragen, so wie Kimi vor ein paar Tagen in Dubai mit einem Shirt aus der Bape-Kollektion, bekommen wir eine riesige Aufmerksamkeit auf Social Media. Überall auf der Welt für die Kunden relevant zu sein, ist ein bisschen wie ein Mosaik zu bauen, bei dem alle Steine zusammenkommen müssen. Das lässt sich zentral gar nicht steuern. In China nutzen sie ganz andere Social-Media-Kanäle als wir. Und dort sind Aktionen mit einem chinesischen Soap-Opera-Star, Snowboarder oder Fashion-Designer viel erfolgreicher als eine Kampagne mit einem Weltstar, die wir uns in Herzogenaurach ausgedacht haben. In unserer Branche sind unter anderem zwei Dinge sehr wichtig: ein sehr gutes Sportmarketing, das entscheidet, welche Vereine, welche Sportler und welches Design du vermarktest. Und die Sichtbarkeit auf Social Media bei jungen Menschen, die sich in ihrer Welt bewegen und Trends weitertragen.

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Und da komme ich zu meiner letzten, einer persönlichen Frage: Du warst auch Profisportler. Das heißt, du hast Siege gefeiert und Niederlagen erlebt. Wie prägt dieses Mindset, das du über den Sport gelernt hast, hast Siege gefeiert und Niederlagen erlebt. Wie prägt dieses Mindset, das du über den Sport gelernt hast, hast Siege gefeiert und Niederlagen erlebt. Wie prägt dieses Mindset, das du über den Sport gelernt hast, heute dein Leadership bei Adidas?

Ich komme ja vom Teamsport, habe Fußball und Handball gespielt. Jeder Mannschaftssport bereitet einen auf das vor, was wir später in Organisationen erleben. Auch als Vorstand bist du von einem Team umgeben und versuchst, mit diesem Team das Beste zu erreichen. Dabei arbeitest du mit den unterschiedlichsten Menschen zusammen – wie in einer Sportmannschaft: Manche sind besser als du, andere können von dir noch lernen. Mit manchen versteht man sich besser als mit anderen. Der Teamsport hat mich soziale Intelligenz gelehrt und mir gezeigt, wie ich mich einordne, um den größten positiven Einfluss zu haben. Das hat mich sehr geprägt. Und außerdem hat mir der Sport beigebracht, mit Druck umzugehen. Wir zwei, wir leben ja ständig mit Druck. Nicht alle sind immer mit dem zufrieden, was wir tun. Genauso ist es als Sportler. Du spielst nicht immer die besten Spiele. Das musst du für dich einordnen – und trotzdem versuchen, weiter das Beste zu geben.