„Ich habe mir eine CEO-Agentin gebaut“

Petra, du bist seit mehr als 25 Jahren bei der Otto Group, davon fast ein Jahrzehnt im Vorstand und seit März 2025 an dessen Spitze. Wie hat sich das Unternehmen in dieser Zeit verändert?

Die 25 Jahre waren von wahnsinnig viel Transformation geprägt: von einer Internationalisierung der Gruppe, einer großen E-CommerceOffensive und einem deutlichen Ausbau unserer Finanzdienstleistungen. OTTO hat sich vom damals klassischen Versandhändler, wo der Einkauf bestimmte, welche Produkte einen Platz im Katalog fanden, hin zu einer Online-Plattform entwickelt, mit 19 Millionen Produkten, auch von externen Händlern. Mittlerweile ist der gesamte Konzern sehr von Technologie geprägt. Das hat meine Arbeit verändert –genauso wie die unserer über 30.000 Mitarbeitenden.

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Was hat sich mit dem Wechsel von der Rolle der Finanzvorständin in die Chefinnenposition für dich am stärksten gedreht?

Es ist ein bisschen so, als würde man von der Innenministerin zur Außenministerin werden. Meine Kontakte nach außen sind mehr und vielfältiger und die Vernetzung in Richtung der Politik ist intensiver geworden – auch nach Brüssel, weil da die Gesetze gemacht werden, die für unser Geschäft entscheidend sind. Und mein Freiheitsgrad ist auch etwas gestiegen. Die Arbeit einer CFO wird vom Jahresrhythmus des Konzerns diktiert. Heute kann ich meine Arbeit flexibler gestalten.

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Volkswirtschaft, Politik, Geopolitik: Was hat deine Arbeit in den Monaten als CEO am meisten geprägt?

Die Zollvorschriften der US-Administration haben unser amerikanisches Geschäft beeinflusst, aber auch die Wettbewerbsarena in Deutschland und in Europa verändert. Wir haben eine noch stärkere Verschiebung der chinesischen Wettbewerber in die europäische Landschaft gesehen. Die Sperrung der Straße von Hormus hatte keine direkten Auswirkungen auf unsere Lieferketten, aber wir haben sie indirekt gespürt: weil die Konsumenten unter gestiegenen Energiekosten leiden, kaufen sie teils weniger ein.

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Die Otto Group ist ein Familienunternehmen. Solche Firmen haben viele Stärken, aber auch ihre Spezifika, was Strategie, die tägliche Führung und die Kultur angeht. Wo siehst du Vorteile und wo Herausforderungen?

Ich empfinde es als Privileg, ein Familienunternehmen leiten zu dürfen. Man denkt tatsächlich in Generationen, nicht in Quartalen. Wir haben gerade einen Generationswechsel vollzogen: Michael Otto hat nach 55 Jahre an seinen Sohn Benjamin übergeben, die dritte Generation. In Familienfirmen kann man unternehmerisch etwas ausprobieren, obwohl es noch nicht hundertprozentig ausgereift ist – und man hält länger durch. Das ist einer der Gründe, warum wir es mit fast allen Konzepten geschafft haben, erfolgreich zu transformieren. Dabei sind wir unseren Werten wie Nachhaltigkeit und Verantwortung für die Gesellschaft immer treu geblieben, auch in schwierigen Zeiten. Ein Nachteil ist, dass man manchmal ein bisschen zu lange durchhält. Mit etwas aufzuhören, ist keine Stärke von uns. Aber ich bin mir sicher, dass in Summe die Vorteile überwiegen.

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In den 1980er und 90er Jahren habt ihr euren Katalog an Millionen Haushalte geschickt. Seitdem hat sich das gesamte Einkaufserlebnis verändert. Wie hat es die Otto Group geschafft, die Kunden mitzunehmen und an sich zu binden?

Schon früher mit dem Katalog waren wir sehr datengetrieben. Wir wussten relativ genau, wie die Kundin auf das reagiert, was wir ihr als Katalog schicken und haben immer auf Signale gehört. Wir konnten so relativ gut ablesen, wie sehr wir die Vertriebswege verändern können, ob die Kundin uns schon folgt oder ob wir zu schnell oder zu langsam auf Trends reagieren. So haben wir uns sukzessive weiterentwickelt und gehen heute mit den Kunden den nächsten Schritt – mit den Möglichkeiten, die wir durch künstliche Intelligenz bekommen. Gleichzeitig haben wir uns auch kulturell permanent weiterentwickelt – interne Prozesse und die Art unserer Zusammenarbeit verändert. Das ist mit Blick auf unsere Performance ebenfalls eine ganz wichtige Komponente.

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Wie nutzt ihr bei der Otto Group bereits künstliche Intelligenz und KI-Agenten, gerade im Shopping-Prozess?

Künstliche Intelligenz gibt uns Werkzeuge an die Hand, mit denen wir die Angebote für unsere Kunden weiter verbessern können. Wir können damit hochwertige Bilder und Videos generieren, Angebote personalisieren, Kundinnen beim Einkaufen beraten und mit ihnen in richtige Dialoge treten, wie das sonst nur in Fachgeschäften möglich ist. Bei Otto etwa haben wir vor ein paar Wochen einen KIAssistenten livegeschaltet, den mehrere tausend Kunden am Tag ausprobieren. Und die reden wirklich mit dem! Er ist noch nicht perfekt, aber was wir bereits sehen: Die Kundinnen, die den Assistenten nutzen, konvertieren besser, sie kaufen ein einzelnes Produkt also mit einer höheren Wahrscheinlichkeit. Das wünscht man sich als Händler. Noch ist das allerdings eine zarte Pflanze. Das klassische Einkaufsverhalten – ich gebe etwas in die Suche ein und bekomme Treffer aus dem Sortiment – ist noch dominant.

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Wird Agentic Commerce in Zukunft bei Otto der Wachstumstreiber sein?

Nicht jeder Kunde oder jede Kundin wird KI-Agenten oder KI-Berater nutzen wollen. Manche lieben es, zu stöbern und selbst auszuwählen. Andere lassen sich die
Arbeit gerne abnehmen. Das hängt auch stark von den Sortimenten und Produkten ab. Kunden sind vielfältig und wir werden sie so bedienen, wie sie es sich wünschen. Wir erschließen uns durch KI nur einen weiteren Weg, der für eine bestimmte Kundengruppe noch besser ist. Mit einer Marke wie Otto kommen wir über Vertrauen und jahrelange Kundenbindungen. Deswegen glaube ich, dass es in ein paar Jahren Menschen gibt, die sagen: „Otto, dieses Produkt brauche ich jede Woche. Kaufst du das mal für mich ein?“

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Nicht nur euer Geschäftsmodell verändert sich durch KI, auch der Arbeitsalltag vieler Mitarbeitender. Das verursacht oft Unsicherheit und Sorgen. Wie stellt ihr sicher, dass die Menschen den Wandel mitgehen können?

Wir investieren schon seit Jahren viel, um unsere Mitarbeitenden weiterzuentwickeln. Unser Grundprinzip ist, allen zu ermöglichen, KI zu verstehen und sie auszuprobieren. Teilhabe ist wichtig, um das Thema zu umarmen und einen chancenorientierten Blick zu entwickeln. Nur dadurch baut man Ängste ab. Bei uns läuft seit mehr als drei Jahren eine konzerneigene Variante von ChatGPT, damit jeder ausprobieren kann, wie man die Technologie zum eigenen Vorteil nutzt. Wir bieten Prompting-Kurse an, haben verschiedene Botschafter, die Technologieverständnis schaffen. Wir haben unsere AI-Ninjas, das sind Azubis, die KI-Know-how in die Organisation bringen und helfen, Probleme zu lösen, wenn man den Ansatz nicht selbst findet. Genauso muss man aber auch Ängste hören und mit ihnen umgehen und nicht so tun, als ob es nur positive Seiten gäbe.

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Und wie gehst du für dich persönlich das Thema KI an?

Ich habe mir eine CEO-Agentin gebaut. Nicht ganz alleine. Auch mir hat jemand geholfen. Mit der mache ich jetzt meine ersten Erfahrungen und durchlaufe die gleiche Reise. Es ist wichtig, dass man als Vorbild vorangeht. Ich finde es faszinierend, wie sehr man durch KI das eigene Lernen vorantreiben kann. Meine Agentin fasst mir jeden Morgen zusammen, was technologisch gerade wieder passiert ist. Sie hört jede Menge Podcasts und erzählt mir vieles, was ich noch nicht wusste. Wenn sich in Zukunft so jeder Wissen aneignen kann, weltweit, kann das auch gesellschaftlich viel bewegen.

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Wie viel Zeit verbringst Du damit, die neue Technologielandschaft zu verstehen und in welcher Form machst du das?

Ich weiß, Du triffst auch die großen Technologieunternehmen in verschiedenen Teilen der Welt. Grob geschätzt in etwa fünfundzwanzig Prozent meiner Zeit. Wir haben große Startup-Cluster, sowohl in den USA als auch in Europa. Die sind für mich eine super Quelle, um zu gucken: Wie gründen Start-ups heute? Welche Ideen wollen sie an den Markt bringen? Wie gehen sie vor? Ich war vor zwei Wochen in San Francisco, auch, um mit den Leuten zu sprechen, die das amerikanische Cluster managen. Ich wollte wissen, wie sie auf den Markt blicken. Und habe mit den Gründern gesprochen, um zu verstehen, wie sie ihre Unternehmen skalieren. Das ist heute anders als noch vor drei oder vier Jahren. Außerdem habe ich ja meine CEOAgentin mit starker Technologieperspektive und ich probiere tagtäglich viel mit der KI aus – beruflich wie privat. Und ich rede bei uns im Unternehmen mit den Menschen, die sich begeistert mit Technologie auseinandersetzten. Als CEO muss man bei solchen Themen einen gewissen Tiefgang haben, sonst ist man nicht in der Lage, strategisch die richtigen Impulse zu setzen

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Petra, der CEO-Alltag ist extrem erfüllend, aber auch sehr intensiv. Wie schaltest du ab und woraus ziehst du die nötige Energie?

Ich beziehe wahnsinnig viel Energie aus dem Unternehmen selbst, weil mir meine Arbeit einfach sehr viel Spaß macht und ich mit ganz vielen tollen Menschen zusammenarbeiten kann. Der Ausgleich ist eher mein schwacher Punkt. Entspannung finde ich, indem ich rede: mit meiner Familie, Nachbarn, Freunden. Manchmal sind es auch ganz banale Dinge, die mir helfen runterzukommen. Etwa durch den Garten gehen und hier und da an einem Blatt zuppeln. Da kommt eine meditative Grundhaltung auf. Wenn ich es schaffe rauszufahren, gehe ich unheimlich gerne am Strand spazieren und sammle versteinerte Seeigel. Davon gibt es nicht so viele, man muss sich fokussieren und kann nicht an die Arbeit denken.