»KI wird überall einziehen. Und ohne sie werden wir nicht mehr wettbewerbsfähig sein.«

Wie war das eigentlich für dich, als du als CEO in diese etablierte, deutsche DaxLandschaft gekommen bist?

Da ist mir jede Menge Skepsis entgegengeschlagen, Tim. Auch innerhalb des Unternehmens. Die Menschen müssen erst merken, dass man etwas beizutragen hat. Aber wer zeigt, dass er das Geschäft versteht, eine klare Strategie verfolgt, eine Vision hat und diese auch verwirklicht, erlangt Vertrauen.

Woher rührte die Skepsis?

Die einen haben sich gefragt: Kann er das mit 39 Jahren? Hat er überhaupt die Erfahrung für diese Aufgabe? Andere wollten wissen: Kann jemand, der sein ganzes Berufsleben ausschließlich bei der SAP verbracht hat, den Konzern erfolgreich führen? Für mich war das eher ein Vorteil. Ich habe die SAP von Grund auf kennengelernt, war in vielen Bereichen und hatte Mentoren, von denen ich lernen konnte. Ich kenne den Kundensupport, den Finanzbereich und das Cloud-Business aus den USA. Ich bin jetzt seit 27 Jahren bei SAP. Gerade während einer Transformation ist es wichtig zu wissen: Wer sind meine Zielgruppen? Wie gehe ich am besten mit ihnen um? Wandel bedeutet immer auch, die Kultur zu verstehen und alle mitzunehmen.

Wenn du zurückguckst: Was hat dich geprägt und trägt dich bis heute? Was zeichnet dich im Job besonders aus?

Ich habe früher Fußball und Tennis gespielt. Was ich hieraus mitgenommen habe, ist die Bedeutung von Resilienz. Man gewinnt nicht immer im Leben, so ist es auch im Job. Du wirst das kennen. Wenn ich bedenke, was in den letzten fünf Jahren passiert ist, nicht nur im Unternehmen, sondern in der Welt, dann erfordert dies sehr viel Widerstandsfähigkeit. Gerade als CEO. Es kann ganz schön einsam sein da oben. Auch mein Vater hat mich geprägt. Er war in der Politik aktiv, erst Bürgermeister von Mühlhausen im Kraichgau, dann Abgeordneter im Landtag von Baden-Württemberg. Ständig war er unterwegs, auch an den Wochenenden.

Du hast die Einsamkeit angesprochen. Wir beide sind 20 Jahre lang mit einer Mannschaft groß geworden, waren Teil des Teams – und wurden dann CEOs. Auf einmal ist man derjenige, der die Verantwortung trägt, sozusagen die Ultima Ratio innehat. Aus meiner Erfahrung nach zwölf Jahren als Vorstandsvorsitzender kann ich sagen: Die Einsamkeit wächst, je länger man CEO ist, weil es immer 12 of 16 schwerer wird, soziale Beziehungen einzugehen. Wie ist das bei dir?

Ich bin ja nicht nur im Unternehmen, sondern auch hier in der Region groß geworden. Für viele war ich einfach „der Christian“. Wenn dann plötzlich als CEO wirklich harte Entscheidungen anstehen, macht das die Mitarbeiter nicht unbedingt glücklicher. Als Folge musste ich mich ein Stück weit entkoppeln, auch von Menschen, die mich früher gefördert und unterstützt haben.Es ist ja so: Wenn es gut läuft und die Ergebnisse und der Aktienkurs stimmen, gibt es viele Schulterklopfer, dann sind alle Freunde. Wenn es aber darum geht, zu transformieren und Dinge zu tun, die in der Öffentlichkeit oder bei den Mitarbeitern nicht so gut ankommen, wird es ganz schnell einsam.

Als du CEO geworden bist, hast du eine komplette Transformation der SAP losgetreten und das Geschäftsmodell massiv umgebaut. Was hast du in dieser Phase gelernt?

Meine Grunderkenntnis ist: Eine Transformation kann nur gelingen, wenn sie in der Gesamtheit durchdacht, gesteuert und umgesetzt wird. Nehmen wir das Beispiel Cloud. Wir mussten grundlegend ändern, wie wir Software und Produkte entwickeln und dabei noch mehr Verantwortung für Cybersecurity übernehmen. Hinzu kommt ein neues Vertriebsmodell, weil wir die Software nicht mehr verkaufen, sondern vermieten. Der Kunde kann uns quasi jederzeit kündigen. Und die Konkurrenz ist größer geworden. Also wurde wichtiger, dass Kunden die Software nutzen, damit sie den Mehrwert sehen und sich über den Vertrieb hinaus an uns binden.

Was empfiehlst du jemandem, der vor einem Transformationsauftrag steht?

Ich habe gelernt: Ohne Kommunikation läuft nichts. Am Anfang habe ich manchmal gedacht: „Mensch, ich hab das doch schon erklärt!" Aber einmal reicht nicht. Während einer Transformation kann man nicht genug kommunizieren, weil berechtigterweise Ängste wachsen. Die Menschen fragen sich: Was ist mit meinem Job? Gibt es den morgen noch? Wie wird er sich ändern? Wie wird sich die SAP ändern? Du musst als CEO die Nähe zu deinen Mitarbeitenden suchen. Aber allein lässt sich der Wandel nicht in alle Bereiche tragen.

KI verändert nicht nur euer Geschäftsmodell. Welche Konsequenzen siehst du für die Gesellschaft?

Am besten kann ich das am Beispiel eines Softwareentwicklers beschreiben. Wird der in zwei bis drei Jahren noch Code schreiben? Wenig. Das wird sich fundamental ändern. Heißt das, dass wir ihn nicht mehr brauchen? Nein. Im Gegenteil. Er muss aber künftig wissen: Wie nutze ich unsere Daten, um die besten Agenten zu bauen? Und wie orchestriere ich sie? Wenn wir in Deutschland erfolgreich sein wollen, müssen wir unsere Mitarbeiter, aber auch die nächste Generation an den Schulen und Unis jetzt auf das vorbereiten, was kommt. KI wird überall einziehen. Und ohne sie werden wir nicht mehr wettbewerbsfähig sein.

Telekom und SAP eröffnen zusammen mit Nvidia gerade eine KI-Fabrik, die nicht nur Rechenleistung bringen, sondern auch ein ökosystemischer Hub für KI-Anwendungen in Europa sein soll. Was müsste dort aus deiner Sicht in den ersten zwölf Monaten passieren, damit dieses Projekt mehr ist als nur ein Technologie-Leuchtturm? Damit es eine ganze Bewegung auslöst?

Mit unserer Partnerschaft haben wir einen wichtigen Schritt getan. Hier kommen Cloud, die nächste Generation an Chips, KI und Geschäftsdaten zusammen. Egal, ob Chemieunternehmen oderAutomobilhersteller, alle brauchen KI, um produktiver zu werden. Etwa um Energiekosten zu senken, damit sie weiter in Deutschland wirtschaften können. Aber denken wir das Ganze doch mal weiter: Unser größter Schatz ist das Industriewissen, das wir haben. Wir sitzen auf Unmengen an Daten, mit denen sich Modelle trainieren lassen. Zum Beispiel ein Industriemodell für die Chemie, das Produktion und Nachfrage besser steuert. Mehr anzeigen

In den USA gibt es unter den Tech-Unternehmern eine WhatsApp Gruppe, in der sich die CEOs über den „hottest shit in town“ austauschen. Etwa: Welche Entscheidungen werden jetzt getroffen? Was liefert die neueste AI-Lösung gerade? Welche Kapazitäten werden wo aufgebaut? Es ist ein Ökosystem, das nicht in Silos arbeitet, sondern kollaborativ. Wie erlebst du das in Deutschland?

Es gibt ja nicht nur diese WhatsApp-Gruppe, in den USA existieren zudem sehr, sehr starke Wirtschaftsverbände wie das Business Council oder der Business Roundtable, in denen sich die Wirtschaftzusammenschließt und je nach Branchen große Themen diskutiert. Etwa: Wie holen wir bessere Fachkräfte ins Land? Oder wie bekommen wir das Thema Energie in den Griff? Wer gemeinsam auftritt, ist immer stärker. Ich glaube, hiervon können wir uns eine Scheibe abschneiden. Das funktioniert in den USA besser. Gerade was KI und die Industriedaten angeht, läuft das Spie

Sehr geehrter Herr Vorstandsvorsitzender, ich bedanke mich für dieses inspirierende Gespräch.