»Wenn die Lage sehr ernst ist, dann sind viele bereit, die nächsten Schritte mitzugehen«

Michael, schön, dass du dir die Zeit genommen hast! Du hast Fresenius in Rekordzeit umgebaut: die Beteiligungsgesellschaft Vamed abgestoßen, Fresenius Medical Care dekonsolidiert und über ein Effizienzprogramm Kosten herausgenommen – etwa 130 Millionen Euro allein im ersten Quartal 2023. Was ich aus eigener Erfahrung weiß: Strategie ist das eine. 178.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mitzunehmen, ist das andere. Gab es einen Moment, in dem die Organisation gesagt hat: Jetzt ist es genug, das geht uns alles zu schnell?

Dieses Feedback habe ich von der Mannschaft bisher zwar nicht bekommen, aber ich habe mir selbst oft die Frage gestellt: Machen wir zu viel zur gleichen Zeit? Wo muss man runter vom Gaspedal? Mir hat geholfen, dass ich durch meinen Job als CEO bei Fresenius Kabi schon einen Vertrauensvorschuss bei den Führungskräften hatte. In meiner neuen Rolle konnte ich mich darauf konzentrieren, die Mitarbeitenden mitzunehmen. Da waren mir Wahrheit und Klarheit wichtig. Fresenius ist auf der Intensivstation, habe ich bei meiner Ernennung gesagt. Bei uns war es wie in der Medizin: Wenn es einem Patienten schlecht geht und die Lage sehr ernst ist, dann sind viele bereit, die nächsten Schritte mitzugehen. Wir hatten von Anfang an vor, ein neues Unternehmen zu bauen für eine Zeit, in der Digitalisierung und künstliche Intelligenz die Gesundheitsversorgung und die Medikamentenentwicklung massiv beeinflussen werden.‍

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Du warst in mehreren Unternehmen tätig und hast dort jeweils ganz neue Einheiten aufgebaut. Mit dem Börsengang von Siemens Healthineers lag einer der größten IPOs Deutschlands in deiner Verantwortung. Was ist schwieriger – ein Geschäft aufzubauen oder eines loszulassen wie die Fresenius Medical Care?

Ein Geschäft loszulassen, kann schwerfallen. Es gelingt nur, wenn man beiden Unternehmen, auch dem, das man herauslöst, eine bessere Zukunftsperspektive ermöglicht. Als ich Finanzvorstand bei E.on war, habe ich viel von dem damaligen CEO Johannes Teyssen gelernt. Zusammen haben wir das Geschäft mit konventionellen Kraftwerken an Uniper ausgelagert. Da hieß es von Anfang an: One to two – beide Unternehmen sind gleichwertig. Das ist wichtig. Zu der rationalen Komponente, der Entscheidung, kommt ja die emotionale hinzu: Man ist über viele Jahre durch dick und dünn gegangen – und trennt sich dann. Deswegen braucht es auch die emotionalen Führungskompetenzen, die Soft Skills, um einen solchen Übergang zu managen. Sonst endet es wie bei einer schlechten Scheidung, bei der sich die beiden Seiten im Kampf um das gemeinsam Erwirtschaftete gegenüberstehen. Bei Fresenius Medical Care haben wir klar gesagt: Wenn ihr die weitere Entwicklung jetzt selbst in die Hand nehmt, bekommt ihr ein noch größeres Maß an Freiheit und Flexibilität – ohne das Reingerede von uns. FME war ja schon börsennotiert und organisatorisch weitgehend eigenständig. Mehr Eigenständigkeit heißt aber auch mehr Verantwortung. Dabei unterstützen wir das Management weiterhin aktiv über unsere Rolle im Aufsichtsrat.

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Seit Jahren tauschen wir uns über das Thema KI aus, aktuell investieren unsere beiden Unternehmen einen dreistelligen Millionenbetrag in weitere KI-Lösungen für das Gesundheitswesen. Wo ist für dich die Grenze zwischen KI als Werkzeug und KI als Entscheidungsträger in der Medizin?

Es gibt Schätzungen im Gesundheitsbereich, die sagen, dass 60 Prozent aller klinischen Entscheidungen evidenzbasiert und durch Leitlinien belegt sind, 30 Prozent sind nicht so gut belegt – und bei zehn Prozent geht man davon aus, dass sie eher schädlich als nützlich sind. Und da kann KI helfen – als Unterstützung. Die Entscheidung bleibt bei den Ärzten. Ein Beispiel: Wenn du bei einem Radiologen oder einer Radiologin einen Thorax-Scan machen lässt, um dein Herz überprüfen zu lassen, können die schnell etwas übersehen. Brust, Herz, Lunge, Aorta und noch vieles mehr liegen da dicht an dicht. Wenn aber eine KI anhand all der strukturierten Datensätze, mit denen wir sie gefüttert haben, die Radiologen automatisch auf eine Abweichung hinweist, kann das einen wichtigen Unterschied machen. Im Business sagen wir: time is money. In der Medizin: time is life. Die Zeit von Ärzten und Pflegepersonal ist heute voll mit Bürokratie. Wenn wir zum Arzt gehen, dann sitzt der vor dem PC, tippt und guckt ab und zu mal zu uns hoch. Mit unserem KI-Tool „Scribe“ kann sich der Arzt auf seine Patienten konzentrieren. Das iPad liegt auf dem Tisch, zeichnet das Gespräch nicht nur auf und transkribiert es, die KI überträgt auch To-dos in einen Workflow. Wenn aus dem Gespräch etwa herauskommt, dass eine Laboruntersuchung oder eine Bildgebung veranlasst werden muss, macht unser digitales Patientenportal Casiopea das automatisch und bereitet die nötigen Kapazitäten dafür vor. So kann der Patient direkt zum nächsten Arzt weitergehen, der sich alle Daten ziehen kann, die er braucht.

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In Deutschlands Praxen und Krankenhäusern erlebe ich überall Zettelwirtschaft, Faxgeräte und dreifache Dokumentation. Ist das Gesundheitswesen die Spitze des Digitalisierungsproblems in Europa – und wie lösen wir es?

Schon die Zahlen zeigen, dass wir handeln müssen: Wir geben in Deutschland 12,5 Prozent vom Bruttoinlandsprodukt für das Gesundheitssystem aus, damit ist es das zweitteuerste der Welt – wir sind aber nicht die Besten. Und wir wissen alle, die Demografie hat einen doppelten Effekt: Immer weniger Fachkräfte treffen auf immer mehr Patienten – das ist eine tickende Zeitbombe. Digitalisierung und KI könnten das Problem entschärfen. Aber die Regulierung steht im Weg. Für Deutschland gilt: we regulate before we innovate. Gerade im Bereich der Patientenadministration gibt es Datenschutzbestimmungen, die in den 16 Bundesländern unterschiedlich sind. Sie verhindern etwa, dass wir Daten von unserer Klinik in Wiesbaden zu unserer Klinik in Berlin transferieren können. Das macht das Ganze schwierig. Dabei gibt es Beispiele, die zeigen, wie es funktionieren kann. Spanien kommt auf etwa 9 Prozent Gesundheitsausgaben vom Bruttoinlandsprodukt. Unsere spanische Klinikkette Quirónsalud ist deutlich profitabler als unsere deutsche Klinikkette Helios. Und das liegt vor allem an der Regulatorik. Dazu kommt: In Spanien und vielen anderen Ländern können wir die gesamte Patientenreise digital begleiten. Ganz anders als bei uns, wo es eine Grenze zwischen dem ambulanten und dem stationären Bereich gibt. Verlässt du in Deutschland das Krankenhaus, bekommst du einen Arztbrief in Papierform im Umschlag, mit dem du zum Hausarzt gehen sollst. Und dort verlieren wir dich digital. Wir wissen nicht, ob du deine Medikamente nimmst, ob du zum Therapiemonitoring gehst oder wie dein Zustand ist. Du kommst erst wieder, wenn es dir wieder schlecht geht. Das schadet der Gesundheit und kostet das System viel Geld. Das müsste in Deutschland grundlegend neu aufgesetzt werden.

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Michael, wir haben uns kennengelernt, als du noch Vorstand bei Siemens warst. Du hast dort mit einer Lehre angefangen – ein ungewöhnlicher Weg für einen CEO. Wie hat dich diese Zeit geprägt?

Ich war Siemensianer in zweiter Generation. Schon mein Vater arbeitete dort als Ingenieur. In einem Werksumfeld groß zu werden, fand ich spannend: In den Werken wurde entwickelt und gefertigt, von dort wurden Waren in die ganze Welt geschickt. Nach dem Abitur habe ich selbst in einem solchen Werk gearbeitet – in der Warenannahme. Ich bin mit einem Elektrofahrzeug über das Gelände gefahren und habe Pakete verteilt. Ich erinnere mich, dass einmal ein Kollege Windows bestellt hatte, auf einer Floppy Disk. Das ist also wirklich schon sehr lange her. Anschließend habe ich die Stammhauslehre gemacht, eine maßgeschneiderte Ausbildung mit einem sehr guten Ruf, die es damals bei Siemens gab. Was ich aus dieser Zeit mitgenommen habe, ist eine gewisse Bodenhaftung. Ich habe mit den Menschen in den Werken zusammengearbeitet und kenne die Abläufe. Deswegen weiß ich, dass es bei meinen Entscheidungen mehr zu bedenken gibt als Fakten, Theorien oder Hypothesen. Und dass man mit jeder Entscheidung Verantwortung übernimmt und mit den Konsequenzen leben muss. Ich versuche, mir diese Bodenhaftung zu bewahren. Deswegen gehe ich in unsere Krankenhäuser, schaue den Menschen über die Schulter und frage sie, was es für sie konkret bedeutet, wenn sich eine bestimmte Gesetzgebung ändert. Und was sie bräuchten, damit sie ihren Job noch besser machen können.