»Wir kommen schneller ans Ziel und können viel mehr bewegen, wenn wir einander vertrauen«
Daniel Grieder, CEO von Hugo Boss, beantwortet die Fragen von Isabel Grupp-Kofler, über seine mutigste Entscheidung der letzten Jahre, welches Buch ihm dabei geholfen hat und, wie sich der Umsatz durch seine Wachstumsstrategie „CLAIM 5“, verdoppelte.
Welche Netzwerke bilden Unternehmerinnen und Unternehmer? Jeden Monat stellen wir Ihnen hier eine Persönlichkeit vor, die Fragen eines anderen Unternehmers beantwortet – und dann einer anderen Unternehmerin selbst welche stellt. In dieser Folge beantwortet Daniel Grieder, der CEO von Hugo Boss, die Fragen von Isabel Grupp-Kofler. Bevor sie in das Kunststoff-Unternehmen Plastro Mayer eingestiegen ist, hat sie bei Hugo Boss in New York gearbeitet. Seither schaut sie genau auf die Geschicke des deutschen Modekonzerns mit Sitz in Metzingen. Und damit seit 2021 auch auf Daniel Grieder. Der gilt als Transformierer, der sich ambitionierte Ziele setzt und sie übertrifft. So hat er in drei Jahren den Umsatz von unter zwei auf über vier Milliarden Euro hochgeschraubt.
Sie haben in den vergangenen Jahren Hugo Boss neu ausgerichtet: Was war Ihre mutigste Entscheidung?
Die mutigste Entscheidung war, neben unserer Markenerneuerung und dem neuen Logo natürlich, überhaupt nach Metzingen zu kommen. Meine Frau ist Schwedin, die in den USA wohnt, das war ein großer Schritt. Aber ich kann Ihnen sagen, was mich motiviert hat: Ich war 30 Jahre lang für und bei Tommy Hilfiger tätig, habe unter anderem die Firma in Europa aufgebaut. Und Hugo Boss war immer die Marke im Premium-Bereich, an der wir uns gemessen haben. Es war immer die Frage: Wer ist größer? Wer ist besser?Aber irgendwann ist Hugo Boss stehen geblieben – und es war einfach, vorbeizuziehen. Als mich die MarzottoFamilie, der damals größte Aktionär von Hugo Boss, zum ersten Mal fragte, ob ich die CEO-Position übernehmen wolle, habe ich abgelehnt. Aber sie haben nicht aufgegeben. Vier Jahre später habe ich zugesagt. Weil ich sicher war: Da kann man etwas Großes bewegen – und zwar mit einer Marke, die mich beruflich immer begleitet hat.
Ich liebe Mode. Und als Unternehmerin, Speakerin und Lokalpatriotin müsste ich eigentlich nur Hugo Boss tragen. Wie überzeugen Sie Frauen wie mich?
Das Problem bei Hugo Boss war, dass es aufgrund der Historie als maskuline Marke galt. Also haben wir uns gefragt: Wie schaffen wir es, dass der Name auch für Frauen funktioniert? Beim neuen Branding haben wir auf das Markenversprechen „Be your own boss“ gesetzt und die Kampagnen mit Naomi Campell, Giselle Bündchen und Alica Schmidt besetzt – alles starke Persönlichkeiten. Das hat viele Frauen angesprochen, und es hat funktioniert. Gleichzeitig haben wir das Produkt neu ausgerichtet, bieten ein 24/7-Lifestyle-Sortiment, sind jünger geworden und haben das Preis-Leistungsverhältnis angepasst. Als ich angetreten bin, lag der Umsatz bei den Damen noch unter 200 Millionen. Mittlerweile haben wir diesen auf 300 Millionen gesteigert. Wir sind noch lange nicht dort, wo wir hinwollen, aber wir haben definiert, wofür wir stehen.
Mit „CLAIM 5“ haben Sie 2021 eine Wachstumsstrategie für Hugo Boss ausgerufen. Jetzt stehen wir kurz vor Ende des Zieljahrs 2025. Was ist Ihr Fazit?
CLAIM 5 war eine Investitions- und Wachstumsstrategie. Wir wollten die Marken wieder relevanter machen. Sie zurück auf die Bühne bringen. Das ist uns gelungen. Wir haben viel in das Produkt investiert und mit unserer Digital-First-Strategie im Marketing neue Zielgruppen erschlossen. Wir haben alles digitalisiert und Hunderte Millionen in die Modernisierung unserer Läden gesteckt. Wir haben unseren Umsatz statt nach fünf schon nach drei Jahren verdoppelt. Und das nach Covid. Es war eine Herkulesaufgabe für das ganze Team, das Doppelte zu produzieren und auszuliefern. Und als wir das alles geschafft hatten, haben wir unsere Ziele hochgesetzt. Anfang 2024 haben wir uns fünf Milliarden Umsatz als neues Ziel gesetzt – und dann wurde es schwierig auf der Welt. Der Krieg in der Ukraine und die geopolitische Lage verunsichern die Verbraucher. Die schlechte Konsumstimmung bedeutet für uns, dass wir in den Einkaufszentren und Geschäften derzeit zwischen 20 und 30 Prozent weniger Frequenz haben. Und trotzdem kann ich sagen: Wir sind auf Kurs. Es dauert nur ein bisschen länger. Wir haben eine sehr gute und solide Basis geschaffen, von der aus wir weitermachen können.
Ihr größter Markt ist Amerika. Wie attraktiv ist der Standort Deutschland für Sie?
Deutschland ist unser Heimatmarkt und ein sicherer Standort für eine Firma. Natürlich gibt es immer Dinge, die man besser machen könnte. Manchmal würde ich mir ein bisschen mehr Aufbruchstimmung wünschen. Weniger Bürokratie würde ich auch sofort unterschreiben. Aber wir sind mit der Region eng verbunden, und unsere Mitarbeiter kommen aus vielen Nationen. Es sind die Menschen hier, die den Unterschied machen. Sie arbeiten mit viel Leidenschaft, sind gut ausgebildet und verstehen, worum es geht. Nur so konnten wir die Firma so schnell drehen. Das hat mich schwer beeindruckt. Und ich bin mir nicht sicher, ob das woanders in der kurzen Zeit möglich gewesen wäre.
Zum Schluss – von Unternehmerin zu Unternehmer: Welchen Tipp haben Sie für mich?
Es gibt da dieses Buch von Stephen Covey, „Schnelligkeit durch Vertrauen“. Es ist für mich ein Gamechanger, in jeglicher Beziehung. Bei meinem Antritt habe ich es jedem Mitarbeiter geschenkt. Weil ich der Überzeugung bin, dass wir viel schneller ans Ziel kommen, viel mehr bewegen können, deutlich motivierter sind, wenn wir einander vertrauen. In meinen ersten Tagen hier in Metzingen habe ich unseren Mitarbeitern die neue Strategie vorgestellt und gesagt: Ihr habt jetzt zwei Möglichkeiten. Entweder ihr schaut euch erst mal an, wie ich meinen Job so mache, und entscheidet dann, ob ihr mir vertraut – oder ihr fangt gleich damit an. Wenn ihr mir vertraut, dann können wir gleich morgen mit der Arbeit beginnen. Denn ich vertraue euch auch und glaube an eure Stärken. Und am nächsten Tag haben wir losgelegt.
Weitere »Intro« Gespräche
»Mach dir Freunde, bevor du sie brauchst«
Tilo Bonow, CEO von Piabo, beantwortet die Fragen von Miriam Wohlfarth. Er spricht darüber, wann Kommunikation wirklich zum Wachstumstreiber wird, woran sich erkennen lässt, ob ein Produkt den Markt neu prägen kann und über das Risiko von der KI unsichtbar gemacht zu werden.
»Früher dachte ich, ich müsse vor allem stark und kompetent sein«
Isabel Grupp-Kofler, CEO von Plastro Mayer, beantwortet die Fragen von Nele Justus, über ihren Einstieg ins Familienunternehmen, ihren Führungsstil und Dauertransformation. Was unterscheidet sie von ihrer Konkurrenz und wie stellt sie ihr Unternehmen für die Zukunft auf?
»Wir sind mittendrin in der Jahrhunderttransformation unseres Produkts und unseres Geschäftsmodells«
Ola Källenius, CEO von Mercedes-Benz, beantwortet die Fragen von Daniel Grieder, über neue Ansprüche an Führungskräfte, welche Rolle Führungsprinzipien und Unternehmenskultur in der Transformation spielen und, wie es bei Mercedes weitergeht.
»Irgendwann ist meine Rolle hier vorbei, und dann bin ich wieder ein ganz normaler Mensch.«
Tim Höttges, CEO der Telekom, beantwortet die Fragen von Bjørn Gulden. Er spricht über die Relevanz von Außenwirkung als Führungskraft, welche Rolle Sportsponsoring in seinem Business spielt und, wie aus einem Netzbetreiber eine Lifestyle-Marke geworden ist.
»KI wird überall einziehen. Und ohne sie werden wir nicht mehr wettbewerbsfähig sein.«
Christian Klein, CEO von SAP, beantwortet die Fragen von Tim Höttges, darüber, wie künstliche Intelligenz das Geschäftsmodell von SAP und die Gesellschaft verändern wird, was die Herausforderungen als CEO sind und, was ihn besonders geprägt hat.
»Wenn die Lage sehr ernst ist, dann sind viele bereit, die nächsten Schritte mitzugehen«
Michael Sen, CEO von Fresenius, beantwortet die Fragen von Christian Klein, darüber, wie man Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in schwierigen Zeiten mitnimmt, wie KI in der Medizin unterstützen kann und, wie Digitalisierung im Gesundheitssystem vorangetrieben werden muss.
»Ich glaube, jeder CEO kennt den Moment, in dem er merkt: Der Job beginnt mich aufzufressen, ich brauche mehr Balance«
Christoph Schweizer, CEO der Boston Consulting Group beantwortet die Fragen von Michael Sen, und erklärt, wie er Stress begegnet und wo KI den größten Mehrwert schaffen kann, wie er sein Unternehmen zunkunftsfähig macht und, wie er mit Verantwortung umgeht.
„Ich habe mir eine CEO-Agentin gebaut“
Petra Scharner-Wolff, CEO der Otto Group beantwortet die Fragen von Christoph Schweizer. Sie erzählt, wie sich das Unternehmen in den letzten 25 Jahren verändert hat, was die Herausforderungen bei der Führung eines Familienunternehmens sind und, wie KI-Agenten den Shopping-Prozess beeinflussen.