»Ich glaube, jeder CEO kennt den Moment, in dem er merkt: Der Job beginnt mich aufzufressen, ich brauche mehr Balance«

Christoph, Du bist im Inner Circle der US-amerikanischen CEOs, sitzt aber genauso mit den Schwergewichten der deutschen Wirtschaft am Tisch. Was macht für dich die größten Unterschiede dieser beiden Welten aus?

Michael, die USA stehen für Geschwindigkeit, Freude an Technologie und Tatkraft. Das erlebe ich intern, aber auch extern bei vielen unserer Kunden. Europa steht für Präzision und klar definierte Prozesse. Das eine ist nicht besser als das andere – entscheidend ist, wie man diese Qualitäten zusammenbringt. Meine Aufgabe ist es, diese globale Realität zu managen, sowohl für unser eigenes Geschäft als auch das unserer Kunden. Das ist möglich. Und es macht Spaß.

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Wie blickst du auf China, Indien und Japan: Welche Dynamik siehst du da, und was beeindruckt dich?‍

Asien ist für die Welt unglaublich wichtig: als Markt, als Fertigungsstandort, als Einkaufs- und Supply-ChainPartner. Aber auch, weil dort in zentralen Zukunftsfeldern enorme Innovationskraft entsteht. Deswegen schauen wir als BCG sehr genau hin. Für uns sind Indien, Südostasien und Südkorea außerdem immens starke Talentmärkte mit ausgezeichnet ausgebildeten Kollegen.

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Du wurdest 2025 für eine zweite Amtszeit als CEO gewählt. Und zwar von den 2.100 Partnern, denen BCG gehört. Was bedeutet das, wenn diejenigen über einen abstimmen, die man selbst führt? Das sind ja Menschen mit einem ausgeprägten Selbstbewusstsein.

Weil mir die Partner ihr Vertrauen ausgesprochen haben, auch persönlich, empfinde ich ein besonders großes Maß an Verantwortung. Gleichzeitig sind das 2.100 hochgradig talentierte, motivierte und leidenschaftliche Menschen, die nicht immer einer Meinung sind. Sie vertreten sehr unterschiedliche Perspektiven auf viele unterschiedliche Themen. Das jeden Tag, jede Woche, jeden Monat, zusammenzubringen und dabei eine klare Richtung vorzugeben, ist nicht immer einfach. Manchmal ist es eine Herausforderung. Aber genau das schätze ich, denn es sorgt auch dafür, dass ich mir nichts vormachen kann. Aber ich denke, es gelingt mir ganz gut.

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Unsere Aufgabe als CEO ist es, Unternehmen so auszurichten, dass sie zukunftsfähig sind. Manchmal macht man das mit seiner Mannschaft, manchmal fragt man Beratungsfirmen wie deine. Wie gehst du das an?

Wie versuchen immer zu antizipieren, welche Themen Führungskräfte in Zukunft nachts schlecht schlafen lassen. Vor mehr als zehn Jahren haben wir angefangen, unsere eigenen Fähigkeiten im Bereich künstliche Intelligenz aufzubauen. Danach haben wir dasselbe bei Klima und Nachhaltigkeit gemacht und das Wissen zu unseren Kunden gebracht. Jetzt beschäftigen wir uns damit, was die großen Fragen in zwei, drei, fünf Jahren sein werden. Ich sehe zwei zentrale Themen: erstens das Zusammenspiel zwischen künstlicher Intelligenz und Menschen – und was das für Organisationsformen bedeutet. Zweitens Geopolitik, weil es neue Ansätze braucht, um globale Unternehmen zu führen. In beide Felder investieren wir massiv.

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Bei künstlicher Intelligenz ist es wie beim Fußball: Jeder kann mitreden und weiß es vor allem immer besser. Aber was sagst du? Wo kann KI wirklich den größten Mehrwert schaffen?

Das Thema ist omnipräsent. Ich habe 2026 noch kein einziges Kundengespräch geführt, bei dem es nicht zur Sprache kam. Die Technologie ist heute nicht mehr der Engpass. Was fehlt, ist strategische Klarheit: Wofür nutze ich KI und wie kann ich damit meine Wettbewerbsvorteile verteidigen, stärken oder weiterentwickeln? Für den Erfolg ist außerdem entscheidend, ob man es schafft, KI-Anwendungen wirklich in der Organisation zu verankern. Allein wenn ich an dein Unternehmen denke, Michael: Bei Fresenius sind es mehr als hunderttausend Menschen. Man muss also Anreize schaffen, Prozesse anpassen und Fähigkeiten ausbauen. Was wir derzeit sehen: Die Wertschöpfung bei KI-Projekten verlagert sich immer stärker in die Kernfunktionen von Unternehmen – in der Pharmaindustrie etwa in Forschung und Entwicklung, im Versicherungswesen ins Underwriting und die Schadensabwicklung, im Konsumgüterbereich ins Marketing. Und das geht noch weiter: Die KI-Modelle selbst werden immer funktions- und industriespezifischer. Das macht die großen, allgemeinen Modelle nicht weniger mächtig – im Gegenteil. Aber der entscheidende Wettbewerbsvorteil entsteht dort, wo tiefes Branchenwissen auf diese Modelle trifft. Hier wird sich zeigen, wer gewinnt und wer verliert.

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Auch bei euch führt künstliche Intelligenz zu einem Umbruch. Brauchst du in Zukunft überhaupt noch die neuen Talente, oder kann die KI den Job des Beraters erledigen?

Wir hatten 2025 unser 22. Wachstumsjahr in Folge und haben weiter in großem Maße rekrutiert und befördert. Aber natürlich können einige Aufgaben schon heute von KI übernommen werden. Gleichzeitig gibt es Felder, in denen wir neue Services anbieten und damit viele neue Kunden gewinnen. Dieser Effekt überwiegt deutlich. Wie sich das genau auf unsere Teamstruktur auswirkt, lässt sich heute noch nicht abschließend sagen. Klar ist: Wir sind begeistert von unseren Nachwuchstalenten, die als AI-Natives von der Universität zu uns kommen und KI so selbstverständlich nutzen wie keine Generation zuvor – von ihnen werden wir nicht weniger brauchen. Außerdem arbeiten wir an den komplexesten Themen für unsere Kunden. Dafür braucht es Urteilsvermögen, Empathie und die Fähigkeit, Veränderungen zu begleiten. Ich glaube nicht, dass menschliche Wertschöpfung in der Beratung verschwindet – im Gegenteil.

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Ich weiß, dass du leidenschaftlicher Sportler bist und vor BCG fast in eine Tenniskarriere abgebogen bist. Ist dir beim Sport die Leistung wichtig, oder schaltest du ab?

Ich glaube, jeder CEO kennt den Moment, in dem er merkt: Der Job beginnt mich aufzufressen, ich brauche mehr Balance. Ich habe über die Jahre für mich eine einfache Formel entwickelt: 100 + 100. Ich versuche, jeden Monat mindestens 100 Kilometer zu laufen und mindestens 100 Kilometer Rad zu fahren. Skifahren, Tennis und anderes sind zusätzliches Vergnügen. Ich lasse da keine Ausreden gelten und verfolge das sehr sorgsam – gerade auf Reisen und trotz Zeitumstellung. Es hält mich fit und gibt mir die Energie für meine Aufgaben als CEO: ein globales Team führen, täglich schwierige Entscheidungen treffen und für unsere Kunden gute Arbeit leisten.